Bürokratieabbau als Fitnessprogramm

Die Einführung einer neuen Regelung ist normalerweise mit guten Sachgründen hinterlegt: Arbeitssicherheit, Gleichbehandlung, Umweltschutz, Effizienzsteigerung etc. In Summe können aber lokal gut begründbare Regeln zu einem sich gegenseitig widersprechenden Regelungsdickicht werden.

Ein zusätzlicher Prüfschritt wirkt verantwortungsvoll. Eine weggelassene Prüfung wirkt hingegen riskant.

Aus dem Wunsch nach Gerechtigkeit entsteht der Drang zur vollständigen Vorstrukturierung.

Aus einem Ausnahmefall wird ein Standardprozess. Neue Nachweise werden eingeführt, daraus entstehen Prüfpflichten, die mehr Dokumentation erzeugen. So können aus einer einzelnen Störung mehrstufige Genehmigungswege für alle Fälle werden.

Dokumentation, Rücksprache und Genehmigung sind individuell rational. Erst in der Summe erzeugen sie Verzögerung, Verantwortungsdiffusion und Zusatzaufwand. 

Komplexe Organisationen regulieren ihre Schnittstellen, um Unsicherheit zu verringern. Genau dadurch erhöhen sie aber oft die Komplexität.

Regelaufbau ist leichter darstellbar als Regelverzicht. Für die eigene Sichtbarkeit ist es hilfreicher, etwas Neues zu schaffen als etwas abzuschaffen.

Die eigene Existenz legitimiert sich über wenig angreifbare Verfahren, die dadurch leicht überformalisiert werden.

Verwaltungen können das Gegengewicht, das in der Privatwirtschaft durch die Gewinnorientierung besteht, gewissermaßen simulieren. Wird etwa die Nutzerzufriedenheit in kommunalen Ämtern zu einer relevanten Größe, haben Verantwortliche ein eigenes Interesse an schnellen Prozessen. So entsteht ein Gegengewicht zum Interesse an Risikovermeidung.

Bürokratie geht in der Regel von internen Steuerungseinheiten aus, die naturgemäß ein Interesse an starker Steuerungsfähigkeit haben und durch ihre Nähe zur Leitung viel Einfluss besitzen. Die Fachabteilungen, die an effizienten Abläufen interessiert sind, können sich dagegen nur schwer wehren. Erhalten sie mehr Gewicht, etwa durch ein Vetorecht bei neuen Regeln, wird die Tendenz zur Bürokratie gebremst.

Ein ähnlicher, aber weitergehender Ansatz setzt an der Aufbauorganisation an. So haben wir zum Beispiel in einem Kundenprojekt den Rechtsbereich in den Leistungsbereich integriert. Dadurch war dieser nicht mehr bloß seiner eigenen Logik von Absicherung und Risikovermeidung verpflichtet, sondern auch dem Interesse des Leistungsbereichs an schlanken Abläufen.

Gerade bei Dokumentationspflichten zeigt sich häufig, dass verschiedene Einheiten sehr Ähnliches von den Fachabteilungen verlangen. Strategie-Stabstelle, Controlling und zentrales Risikomanagement benötigen etwa alle Informationen zu laufenden Projekten, mit ähnlichem Inhalt, aber jeweils anderer Form. Eine fundierte Analyse der Berichtspflichten und aufbaustrukturelle Anpassungen schaffen hier spürbare Entlastung.

Viele Prozesse sind historisch gewachsen, haben in der Gegenwart aber keine Bedeutung mehr. Nicht selten liefern Abteilungen Statusberichte und Statistiken, die niemand mehr liest, weil die Initiative dazu bereits Jahre her ist. Werden Regelungen von Anfang an zeitlich begrenzt, kann ein Dickicht aus gewachsenen Vorschriften gar nicht erst entstehen.

Bürokratie entsteht häufig aus dem Gedanken der Risikovermeidung, selbst wenn der Aufwand in keinem Verhältnis zur Eintrittswahrscheinlichkeit steht. Wird das Eingehen von Risiken stattdessen eingepreist und als Management-Abwägung verstanden, lassen sich Prozesse schlanker gestalten, etwa indem auf ein Vier-Augen-Prinzip bis zu einer bestimmten Schwelle verzichtet wird. Dazu gehört auch, Risiken organisational abzusichern, beispielsweise durch ein Budget für Rückzahlungen.