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Transformationen können sehr verschiedene Aspekte einer Organisation adressieren: Prozesse, Strukturen, Technologien, Schnittstellen, Führungs- und Zusammenarbeitskultur u.v.m. Immer aber werden bei größeren Veränderungsprozessen folgende Komplikationen zu beantworten sein:

 Merlin Klein

Merlin Klein

Senior Manager & Partner

klein@imap-institut.de

+49 (0) 211 513 69 73 - 13

Projekte

Eine aufmerksame Change-Begleitung bereitet auf diese Komplikationen vor, sorgt für ihre Beobachtung und initiiert frühzeitig und kontextsensitiv entwickelte Antworten.

Erfolgsfaktoren der IMAP-Changebegleitung

Steuerung

Dem Startschuss zur Veränderung vorausgehen sollte ein Begleitkonzept, durch welches alle Maßnahmen der Verankerung des Neuen in der Organisation und des Monitorings ihrer Wirkungen koordiniert werden und eine zukunftsgerichtete „Change-Story“ als Leitfaden der Kommunikation definiert ist.

Partizipation Führungskreis

Die Einbindung des (erweiterten) Führungskreises bereits in der Konzeption der Veränderung führt nicht nur zu einem höheren Commitment, sondern stellt zudem sicher, dass durch Perspektivvielfalt und ein breites Organisationswissen die Anschlussfähigkeit des Konzepts und seiner Kommunikation gewährleistet ist.

Beteiligung der Mitarbeitenden

Auch später, in der Implementierungsphase, sind Beteiligungsformate jetzt auch für einen erweiterten Betroffenen-Kreis ein wirksames Mittel, um frühzeitig Barrieren und Widerstände aufzulösen und/oder zu beantworten.

Qualifizierung

Die „liminale Phase“ der Transformation („nicht mehr/noch nicht“) stellt Führungskräfte vor ganz besondere Herausforderungen, auf die sie mit Trainings und Coachings vorbereitet werden können.

Information

Bereits vor und mit Start der Implementierungsphase sind Stakeholder-adäquate Kommunikationskampagnen das wichtigste Mittel, um Unsicherheit und (tendenziell immer mitlaufender) Missinformation entgegen zu wirken. Glaubwürdigkeit und Dialogfähigkeit der Kommunikation sind für eine frühe Anerkennung der Change-Gründe und -vorteile von besonderer Bedeutung.

Ein Aufriss ganz normaler Hindernisse

Für Veränderungsprozesse sind durch Kurt Lewin und später Kübler-Ross sehr instruktive Change-Phasenmodelle entwickelt worden. An ihnen wird oft auch aufgezeigt, wie durch frühzeitige Begleit-Maßnahmen produktivitätslähmende Phasen der Ablehnung des Neuen auf dem Weg zur Akzeptanz abgemildert und verkürzt werden können.

 

Als besonders erfolgskritischen Faktor betrachten wir den Umgang mit Ängsten und Widerständen. Wichtig ist die Anerkennung von „Schmerzen“, vom „Ärgernis“ mancher in der Umstellung aufkommender Probleme. Die offene Beantwortung dieser Reaktionen untermauert die Integrität des Managements und die Aufrichtigkeit und Angemessenheit der eigentlich verfolgten Ziele.  Darum kann der professionelle Umgang mit Widerständen in seiner Wirksamkeit kaum überschätzt werden.

Oder anders: würde man einen Change-Prozess garantiert fehlschlagen lassen wollen, wären die größten Hebel des Scheiterns: Geheimhaltung, Ignorieren und Bagatellisieren von Ängsten sowie der Versuch, Widerstände zu „brechen“.

Ängste, Schockstarre und Widerstände sind ganz normale und grundsätzlich erst einmal sinnvolle Reaktionen von Menschen auf Veränderung.

Eine ganz oft beobachtbare Folge davon ist, dass die Führungsebene:
  • Kommunikation aufschiebt, bis erst "belastbare" Auskünfte gegeben werden können,

  • Widerstände einfach aussitzt,

  • Reibungspunkte beschönigt.

Diese ihrerseits ganz normale, aber in der Regel eher kontraproduktive Reaktion der Führungsebene ist teilweise Folge fehlgeleiteter Vorstellungen darüber, wie der Change am besten funktioniert. 

Oft aber verhält sich die Führungsriege so, weil sich das Management gegenüber der Belegschaft immer schon in fortgeschrittenen Phasen des Changeprozesses befindet und aus dieser Perspektive heraus auf den Prozess und seine Hindernisse per se „anders“ schaut. Etwa, wenn vom Wendepunkt der Krise heraus agiert wird gegenüber Mitarbeitenden, die ihrerseits noch im freien Fall sind.


Die Lö
sung:

Wir bieten Ihnen professionelles Erwartungsmanagement aller Akteure sowie die Organisation von Austausch- und Resonanzformaten, wo dies jeweils sinnvoll und erforderlich ist, und entwickeln Qualifizierungsmaßnahmen für all jene, die im Prozess als Führungskraft und/oder Mitarbeitenden-Repräsentanz (z.B. Change-Agent) als Katalysatoren der Veränderung wirksam werden sollen.

Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.

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