Kulturwandel in der Verwaltung

Veränderungsfähigkeit - Scheitern an "falschem Mindset"?

Schwierig sind jedoch einige Ansätze, die dabei genutzt werden. Vielfach wird – zumindest implizit – unterstellt, die Schwierigkeiten, die bei Transformationsvorhaben im öffentlichen Dienst manchmal festzustellen sind, lägen am fehlenden Willen oder an einer falschen Denkweise der Beschäftigten. Die Rede ist dann meist vom „Mindset“ oder der „Haltung“, die verändert werden müssten, weil sie zu altbacken, zu wenig innovationsfreudig oder zu sehr an Vorgaben orientiert seien. Das Problem dabei: Die Schuld für fehlende Transformationserfolge wird den Mitarbeitenden in die Schuhe geschoben. Dahinter verbirgt sich auch die Annahme, dass die Kultur auf Personenebene zu verstehen und zu verändern sei. 

Oft unbeachtet: Strukturelle Hürden für Kulturwandel

Wir als IMAP machen andere Erfahrungen: In unseren Projekten  erleben wir viele Beschäftigte als hochmotiviert und engagiert. Die allermeisten wollen Veränderung gestalten und geben dafür ihr Bestes. Sie wissen jedoch auch um die speziellen Anforderungen, die der öffentliche Dienst mit sich bringt. Dazu gehört, dass es besonders hohe Ansprüche an Stabilität und Nachvollziehbarkeit von Abläufen gibt. Von Mitarbeitenden zu fordern, „einfach mal mutiger“ zu sein, geht daher fehl – die Veränderung ist keine Frage von Mut, sondern von strukturellen Rahmenbedingungen. Häufig führen diese Appelle zu Frustration oder Zynismus, da Mitarbeitende sich (verständlicherweise) ungerecht behandelt und in eine widersprüchliche Lage versetzt fühlen: Wenn sie sich über formale Hürden hinwegsetzen, um den Appellen zu folgen, bringen sie nicht nur sie selbst, sondern auch ihre Organisation in Gefahr – wenn sie auf die vorhandenen Restriktionen hinweisen, werden sie schnell als „Bremser“ oder „Verweigerer“ abgestempelt.

Kulturveränderung: Prozesse, Regeln, Strukturen & Co. anpassen

In unserem Verständnis ist es für kulturellen Wandel entscheidend, an den strukturellen Rahmenbedingungen zu arbeiten, also an den Aufbau, Abläufen, Regelwerken usw.. Wer zum Beispiel mehr Experimentierfreude will, muss einschränkende Vorgaben abbauen oder Entscheidungskompetenzen auf die Ebene der Mitarbeitenden übertragen. Das ist im Kernleistungsbereich von Verwaltungen nicht immer möglich, da hier zurecht strenge Maßstäbe für die Bindung an Formalien angelegt werden. Für mehr Innovationskultur ist es daher sinnvoll, organisationale Räume zu schaffen, in denen Ausprobieren explizit erlaubt ist. 

Dies können etwa Abteilungen, Bereiche oder Teams sein, die für Entwicklungsarbeit zuständig und von einigen formalen Anforderungen befreit sind – also ein sicherer Raum, in dem neue Ansätze ausprobiert werden können, ohne gleich den Kernleistungsbereich umstellen zu müssen. Wichtig ist dann, diese Bereiche gut mit dem operativen Betrieb zu verknüpfen, beispielsweise über gegenseitige Hospitation, Brückenrollen oder Verortung in derselben Hauptabteilung. Andernfalls entstehen kulturelle Satelliten, die die spätere Integration der entstehenden Innovationen erschweren.

Begleitung für Kulturveränderung

IMAP hat bereits verschiedene organisationale und kulturelle Transformationen in großen Verwaltungsorganisationen begleitet. Sprechen Sie uns gern an, wenn Sie Austausch zur Veränderung Ihrer Organisation benötigen. Mehr Details zu unserem Ansatz rund um kulturelle Veränderung finden Sie auch in unserem Whitepaper:

>> Whitepaper Leitbildentwicklung