Die Durchführung von Teamentwicklungen ist eine Königsdisziplin der systemischen Beratungsarbeit. So viel steht auf dem Spiel, wenn Teams und Führungskräfte bitten, sie in Zeiten einer Veränderung zu begleiten. Im Rahmen unserer langjährigen Erfahrung haben wir IMAP Berater*innen 10 Ansätze extrahiert, welche unsere Teamentwicklungen zum Gelingen bringen. Diese Ansätze sind nicht allumfassend, treffen aber den Kern unseres Anspruchs:
- dass Teams sich nochmal besser und tiefergehend kennenlernen
- dass konkrete Anliegen und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag bearbeitet werden, sodass ein Team gesünder die eigenen Ziele erreichen kann,
- dass alle mit mehr Klarheit, Begeisterung und Resilienz und einem ausgeprägten Teamgefühl zurück an den Arbeitsplatz kehren können.
Diese folgenden 10 Aspekte sind für uns ausschlaggebend:
- Vorgespräch(e) zur aktuellen Team-Situation führen
Ein telefonisches Vorgespräch mit der Führungskraft ist der erste Schritt in unserer Planung einer Teamentwicklung. Besonders wenn wir Teams vorher nicht kennen, ist das der erste wichtige Einblick in die aktuelle Situation des Teams. Wir stellen Fragen beispielsweise zur Entstehungsgeschichte des Teams, derzeitigen Veränderungen im Team, der wahrgenommenen Stimmung im Team, oder Merkmalen der Teamkultur. Dieses Vorgespräch ist eine Momentaufnahme für uns, von welcher aus wir den Ablauf planen. Manchmal macht es Sinn, diese Momentaufnahme mit anderen Teammitgliedern auf Passung zu überprüfen; in diesem Fall führen wir in Absprache mit der Führungskraft weitere Gespräche.
- Rolle der Führungskraft in der Teamentwicklung klären
In einer Teamentwicklung, in welcher die Führungskraft anwesend ist, klären wir vorab die Rolle, welche die Führungskraft während der gemeinsamen Zeit mit dem Team einnehmen kann und möchte. Möchte die Führungskraft zu einzelnen Aspekten Input geben oder Stellung beziehen? Möchte sie sich eher im Hintergrund halten? Haben wir die Erlaubnis, die Moderation komplett zu übernehmen oder gibt es Einheiten, die die Führungskraft selbst übernimmt? Möchte die Führungskraft den Rahmen nutzen, um Feedback vom Team zu erhalten? Nur wenn diese und weitere Fragen vorab besprochen worden sind, können wir unsere eigene Rolle als Moderator*innen definieren und eine optimale Begleitung des Teams gewährleisten.
- Den Ablauf der Teamentwicklung flexibel halten
In unserer Praxis ist es noch nie vorgekommen, dass ein vorab geplanter Ablauf auf die Minute genau mit allen Prozessschritten auch genauso zum Tragen kam. Da wo wir auf Menschen und neue Situationen treffen, ist Flexibilität eine gute Ratgeberin. Sobald absehbar ist, dass ursprünglich geplante Einheiten so nicht hilfreich sind, sprechen wir uns mit dem Team sowie der Führungskraft ab, um gemeinsam die richtigen Weichen zu stellen. So können die eigentlichen Bedarfe Raum bekommen und bearbeitet werden.
- Wenn es losgeht: Kontakt vor Inhalt priorisieren
Jede Teamentwicklung beginnt auf allen Seiten mit Unsicherheit, Erwartung, Spannung. Um einen sicheren Raum für alle Teilnehmer*innen herzustellen, bauen wir zuerst eine Beziehung zwischen und mit den Teammitgliedern auf. Eine Vorstellungsrunde, ein persönlicher Rückblick zur Erfahrung in der Organisation, weitere Methoden des Kennenlernens sind hier angebracht. Erst dann geht es an eine Teamdiagnose, um Anliegen zu erheben.
- Währenddessen: Unterschiedliche Sozialformen zum Einsatz bringen
Nur im Plenum zu arbeiten überfordert irgendwann alle. Nur einzeln zu arbeiten, ist auch nicht Sinn einer Teamentwicklung. Eine sinnvolle Mischung aus Sozialformen macht eine gute Teamentwicklung aus: Einzelreflexion wann immer persönlicher Tiefgang nötig ist, Tandemgespräche oder auch Kleingruppenarbeit für vertraulichen Austausch und intensive Zusammenarbeit, Plenum für gemeinsame Takeaways und die Aktivierung der Schwarmintelligenz.
- Raum für Spiel und Spaß schaffen
Durch Spiele werden Hierarchien ausgehebelt und die ursprünglichste Form des Lernens ermöglicht. Wir überraschen hier gerne unsere Gruppen, um aufzuheitern, aufzulockern, neue Energien zu mobilisieren. Dies sorgt für Aktivierung und stärkt zugleich das Teamgefüge.
- Eine Pause ist eine Pause ist eine Pause
Ob Kaffeepause vor- oder nachmittags oder eine ausgiebige Mittagepause: Pausen dürfen unserer Erfahrung nach, aus nicht mehr als einer Kaffee- oder Teetasse, einem Keks und vor allem viel individueller Freiheit bestehen. Nur dann können alle Teilnehmer*innen regenerieren. Pausen sind daher wichtige Phasen unserer Teamentwicklungen, die wir für keine Arbeitsphasen opfern.
- Konkrete Maßnahmen für die Arbeitserleichterung bearbeiten
Wenn Teams sich einen oder zwei Tage gemeinsam Zeit nehmen, leert sich in der Regel der Schreibtisch am Arbeitsplatz nicht. Uns ist es daher ein essenzielles Anliegen, nah am Arbeitsalltag der Teilnehmer*innen zu bleiben und Maßnahmen für Verbesserungen konkret zu bearbeiten, damit jede*r das Gefühl hat, die Zeit in der Teamentwicklung sinnvoll eingesetzt zu haben. In jeder Teamentwicklung bearbeiten wir alltagsnahe Fragestellungen, Schnittstellen oder Anliegen und treffen Vereinbarungen für die Zeit nach der Teamentwicklung. So gelingt ein Transfer in den Arbeitsalltag.
- Auch am Ende: Auf einem Hoch nach Hause gehen
Egal wie anstrengend, turbulent, emotional oder unvorhergesehen die Teamentwicklung verlaufen ist, streben wir ein Ende an, welches Fäden zusammenführt und das Gesamtteam stärkt. Hierzu wählen wir Methoden, bei welchen Einzelpersonen sich zu ihrem eigenen Befinden, ihrer Wahrnehmung der Gruppe und den bearbeiteten Themen äußern können. Bei Bedarf stehen wir allen Teammitgliedern und der Führungskraft auch über die Teamentwicklung hinaus zur Verfügung.
- Am Ende: Ergebnisse dokumentieren und teilen
Unsere Fotodokumentationen erfassen alle einzelnen Prozessschritte der Teamentwicklung, damit auf der einen Seite der Spannungsbogen noch einmal deutlich wird auf der anderen Seite die Ergebnisse verbindlich für alle festgehalten werden. Auch fügen wir Fotos von der Gruppe hinzu, um neben den Inhalten auch die Menschen sichtbar zu machen.