Organisationsuntersuchungen sind ein zentrales Instrument zur Weiterentwicklung von Organisationen – insbesondere in der öffentlichen Verwaltung. Sie werden eingesetzt, um Strukturen, Prozesse, Aufgaben und Ressourceneinsatz systematisch zu analysieren und fundierte Entscheidungsgrundlagen für zukünftige Gestaltungs- und Steuerungsentscheidungen zu schaffen.
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Typische Anlässe für Organisationsuntersuchungen sind unter anderem:
- veränderte gesetzliche oder politische Rahmenbedingungen
- steigende Arbeitsbelastung oder Fachkräftemangel
- Reorganisations- oder Zusammenlegungsprozesse
- Effizienz- und Wirtschaftlichkeitsfragen
- strategische Neuausrichtungen oder Modernisierungsvorhaben
Unabhängig vom konkreten Anlass verfolgen Organisationsuntersuchungen ein gemeinsames Ziel: Transparenz schaffen und Handlungsfähigkeit erhöhen.
Typische Bestandteile einer Organisationsuntersuchung
In der Praxis umfasst eine Organisationsuntersuchung in der Regel folgende Elemente:
IST-Erhebung
Erfassung von Aufgaben, Prozessen, Strukturen und Ressourcen, z. B. durch Dokumentenanalyse, Interviews, Workshops oder Beobachtungen.
IST-Analyse
Systematische Auswertung der erhobenen Daten mit Blick auf Effizienz, Wirksamkeit, Schnittstellen, Steuerungslogik und Belastungen.
SOLL-Konzeption
Entwicklung von Vorschlägen zur zukünftigen Ausgestaltung der Organisation, etwa:
- Anpassung von Strukturen und Zuständigkeiten
- Optimierung von Prozessen
- Klarstellung von Rollen und Schnittstellen
- Verbesserung von Steuerungs- und Kommunikationsmechanismen
Umsetzung und Begleitung
Unterstützung bei der Einführung der vereinbarten Maßnahmen, inklusive Priorisierung, Zeitplanung und – je nach Auftrag – begleitender Kommunikation.
Was leistet eine Organisationsuntersuchung für Entscheider:innen?
Gut durchgeführte Organisationsuntersuchungen schaffen somit Transparenz über komplexe Zusammenhänge und liefern damit eine belastbare Entscheidungsgrundlage für Veränderung.
In vielen Fällen erfüllen klassische Organisationsuntersuchungen diese Ziele bereits sehr gut. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass die Wirkung und Umsetzbarkeit deutlich steigen, wenn Organisationsuntersuchungen gezielt erweitert werden.
Im nächsten Absatz beschreiben wir, welche Wirkungsverstärker wir in Organisationsuntersuchungen einbringen – und warum sie sich gerade in komplexen Verwaltungsorganisationen bewährt haben.
Fokussierter & wirksamer - die Organisationsuntersuchung als systemisch informierte Weiterentwicklung
Die Organisation als soziales System adressieren
In klassischen Organisationsuntersuchungen wird Analyse oft als neutraler Schritt verstanden: Zuerst werden Daten gesammelt, Prozesse dokumentiert und Strukturen überprüft – erst danach folgt die Umsetzung von Maßnahmen. Aus unserer Erfahrung zeigt sich jedoch: jede Analyse wirkt bereits auf das System zurück, auch wenn dies nicht immer bewusst ist. Interviews, Workshops oder Beobachtungen lenken Aufmerksamkeit, machen Unterschiede sichtbar und erzeugen neue Dynamiken. Schon die Auswahl dessen, was untersucht wird, beeinflusst, wie die Organisation sich selbst wahrnimmt.
Das ist nur ein Beispiel dafür, dass ein orthodoxes Phasenmodell in der Organisationsuntersuchung nicht immer greift: das Objekt, die Organisation, ist ja nicht wirklich ein Objekt, sondern ein ziemlich dynamisches, soziales Geflecht aus Entscheidungen, Kommunikationen, Regeln und Sinnzuschreibungen. IMAP nutzt diese Einsicht bewusst sowohl bei der durchlässigeren Gestaltung von Phasen als auch bei der Auswahl der Instrumente je Phase:
1) Bewusste Vorbereitung statt formaler Auftragsaufklärung
In der Vorbereitungsphase geht es darum, die konkreten Bedarfe der Organisation zu verstehen, Erwartungen zu klären und das Vorgehen so abzustimmen, dass es zur Organisation und ihrem Kontext passt. Unterschiedliche Anlässe – etwa Effizienzfragen, Reorganisationsbedarf oder strategische Neuausrichtung – erfordern unterschiedliche Schwerpunkte und Formate.
Gleichzeitig beginnt die Organisationsuntersuchung faktisch bereits in diesem Moment. Die Ankündigung, erste Gespräche und die Klärung von Zielen erzeugen Aufmerksamkeit und Reaktionen im System. Organisationen beobachten sich selbst – und reagieren auf das, was sie erwarten.
Deshalb berücksichtigen wir diese Dynamik von Anfang an bewusst. Zur gemeinsamen Ausrichtung gehört für uns:
Klärung von Anlass, Zielbild und Fragestellungen der Organisationsuntersuchung
Abstimmung des Vorgehens mit Blick auf Tiefe, Beteiligungsgrad und zeitlichen Rahmen
Gestaltung einer begleitenden Change-Kommunikation, die Transparenz schafft und Erwartungen einordnet
Reflexion möglicher Dynamiken, die durch die Untersuchung ausgelöst werden können
Diese Phase sorgt dafür, dass die Organisationsuntersuchung nicht als „externes Prüfverfahren“ wahrgenommen wird, sondern als strukturierter, nachvollziehbarer Prozess, der Orientierung gibt und Vertrauen schafft.
2) Change-Kommunikation als Bestandteil des Untersuchungsdesign
Bereits die Ankündigung, erste Gespräche oder die Klärung des Vorgehens lösen Wahrnehmungen, Erwartungen und Reaktionen in der Organisation aus. Unsere begleitende Change-Kommunikation stellt sicher, dass die Organisationsuntersuchung transparent, nachvollziehbar und steuerbar bleibt – ohne unnötige Unruhe zu erzeugen oder falsche Erwartungen zu wecken.
Ziel der begleitenden Change-Kommunikation:
Orientierung schaffen über Anlass, Ziel und Vorgehen der Organisationsuntersuchung
Vertrauen in den Prozess stärken
Unsicherheiten und Spekulationen frühzeitig einordnen
Führungskräfte und Mitarbeitende in ihrer Rolle handlungsfähig halten
Gemeinsam mit Auftraggeber:innen klären wir: welche Botschaften zu welchem Zeitpunkt sinnvoll sind, welche Zielgruppen informiert oder einbezogen werden sollten und wie offen oder fokussiert kommuniziert wird.
Weil Führungskräfte eine zentrale Rolle in Organisationsuntersuchungen spielen, unterstützen wir sie dabei,
- konsistent zu kommunizieren,
- Fragen aus der Organisation sicher einzuordnen,
- und die Untersuchung als konstruktiven Prozess zu vertreten.
So wird Organisationsuntersuchung nicht als Kontrollinstrument wahrgenommen, sondern als strukturierter Entwicklungsprozess, der Orientierung gibt und Entscheidungsfähigkeit stärkt
3) Multiperspektivität in der Analyse
Menschen haben sehr unterschiedliche Perspektiven – nicht nur als Individuen, sondern auch durch ihre Rolle als Vertreter:in eines bestimmten Subsystems - und darum setzt sich die Organisations-“Realität“ tatsächlich aus einer multiplen, täglich irgendwie abzustimmenden, gelegentlich neu auszuhandelnden Wirklichkeit zusammen. Eine Organisationsuntersuchung darf diese Komplexität nicht vor der Analyse reduzieren, weil sie sonst nur einen Ausschnitt untersucht!
Deshalb integrieren wir Beteiligung frühzeitig und gezielt: Mitarbeitende werden als Mit-Beobachtende in Workshops, Interviews oder teilnehmender Beobachtung einbezogen.
Das hat mehrere Vorteile:
- Die Analyse erfasst mehr Nuancen, insbesondere informelle Strukturen und Abläufe.
- Die Ergebnisse sind praxisnah und anschlussfähig, weil sie auf realen Erfahrungen beruhen.
- Die Organisation lernt bereits während der Untersuchung, ihre eigenen Muster zu erkennen – was spätere Umsetzung deutlich erleichtert.
Wer Mitarbeitende früh einbindet, sieht die Organisation umfassender, erkennt Zusammenhänge besser und schafft die Basis für nachhaltige, anschlussfähige Entscheidungen.
4) Voruntersuchung: Orientierung gewinnen und Erhebungen schärfen
Gerade in komplexen Organisationen kann es sinnvoll sein, der eigentlichen IST-Erhebung eine qualitative Voruntersuchung vorzuschalten. Ziel dieser Voruntersuchung ist es, sich ein erstes fundiertes Bild der Organisation zu verschaffen und die spätere Erhebungsphase gezielt vorzubereiten. Also die zentralen Fragestellungen zu präzisieren, relevante Perspektiven zu identifizieren, blinde Flecken frühzeitig zu erkennen und den Umfang der späteren Erhebung sinnvoll zu fokussieren.
Die Voruntersuchung arbeitet vor allem mit qualitativen Methoden, etwa:
- teilnehmender Beobachtung im Arbeitsalltag,
- explorativen Interviews mit ausgewählten Rollen,
- informellen Gesprächen und kurzen Reflexionsformaten.
Diese Zugänge dienen nicht der Vollerhebung, sondern der Orientierung. Sie ermöglichen es, Dynamiken, Spannungsfelder und organisationskulturelle Besonderheiten früh wahrzunehmen.
Die Entscheidung für eine Voruntersuchung wird nicht schematisch getroffen, sondern abhängig von der Komplexität der Organisation, Unklarheit der Ausgangslage oder Sensibilität des Anlasses.
Die Erkenntnisse aus der Voruntersuchung fließen in die multiperspektivische Analyse ein und bilden eine wichtige Grundlage, um später Differenzen zwischen formaler Ordnung und gelebter Praxis sachgerecht zu interpretieren.
5) Differenzen zwischen formaler Ordnung und gelebter Praxis verstehen
In nahezu jeder Organisation besteht eine Differenz zwischen dem, wie Abläufe, Zuständigkeiten und Regeln formal beschrieben sind, und dem, wie sie im Alltag tatsächlich praktiziert werden. Diese Differenz ist kein Sonderfall, sondern ein normaler Bestandteil organisationaler Realität – insbesondere in komplexen Verwaltungsorganisationen.
Abweichungen von formalen Regelungen entstehen in der Regel nicht zufällig. Sie haben sich häufig aus guten Gründen herausgebildet: als Reaktion auf frühere Anforderungen, begrenzte Ressourcen, Zeitdruck oder widersprüchliche Erwartungen. Viele dieser Praktiken stabilisieren den Betrieb, sichern Handlungsfähigkeit oder ermöglichen pragmatische Lösungen – auch dann, wenn sie aus heutiger Sicht als ineffizient oder problematisch erscheinen.
Abweichungen sind Hinweise, keine Defizite
Aus einer rein formalen Perspektive werden Abweichungen häufig als Defizite, Regelverstöße oder Optimierungspotenziale gelesen. Für eine wirksame Organisationsuntersuchung mit Blick auf Veränderung ist jedoch entscheidend, die Funktion dieser Abweichungen zu verstehen:
- Welche Probleme lösen sie im Alltag?
- Welche Unsicherheiten puffern sie ab?
- Welche Anschlussfähigkeit sichern sie zwischen Bereichen oder Hierarchieebenen?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich einschätzen, welche Praktiken veränderbar sind – und unter welchen Bedingungen. Werden diese Ursachen nicht berücksichtigt, reagieren Organisationen auf neue Strukturen oder Regeln häufig mit:
- informellen Ausweichlösungen,
- parallelen Schattenprozessen,
- oder einer Rückkehr zu vertrauten Praktiken.
Veränderung findet dann zwar formal statt, wird aber im Alltag umgangen.
6) Frühe Wirkimpulse und nachhaltige Befähigung
Organisationsuntersuchungen folgen normalerweise einer klaren Logik von IST-Erhebung, Analyse, SOLL-Konzeption und Umsetzung. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass diese Schritte mitunter produktiv miteinander verwoben sein dürfen. Erste Erkenntnisse werden häufig bereits während der Erhebung sichtbar – etwa dort, wo offensichtliche Reibungsverluste, Doppelarbeiten oder unklare Zuständigkeiten auftreten. Wo es also sinnvoll und verantwortbar ist, nutzen wir die Chance, frühe Wirkimpulse zu setzen, etwa in Form von Quick Wins oder kleineren Anpassungen, die den Arbeitsalltag unmittelbar entlasten.
Wenn „Umsetzung“ mitunter schon vor die Analysephase fallen kann, so legen wir, wie bereits sichtbar wurde, vor allem viel Wert darauf, „Beteiligung“ nicht auf die Gestaltungsphase zu beschränken. Als Mittel nur der „Akzeptanzsicherung“. Mitarbeitende und Führungskräfte werden vielmehr aktiv in Analyse, Bewertung und Gestaltung einbezogen. Dadurch entsteht schrittweise die Fähigkeit,
- Zusammenhänge selbst zu analysieren,
- Wirkungen von Veränderungen einzuschätzen,
- und Entscheidungen reflektiert mitzutragen oder weiterzuentwickeln.
Empowerment ist damit kein zusätzlicher Baustein neben der Organisationsuntersuchung, sondern ein Ergebnis ihrer Gestaltung.
Auf Wunsch wird dieser Ansatz vertieft, indem Mitarbeitende gezielt zu internen Change-Agents qualifiziert werden. Sie können Veränderungsprozesse begleiten, Reflexionsräume moderieren und das im Projekt entwickelte Organisationsverständnis langfristig in der Organisation verankern.
Die systemisch informierte Weiterentwicklung der Organisationsuntersuchung wird demnach an diesen vier Wirkungen sichtbar:
- Komplexität sichtbar machen: Unterschiedliche Perspektiven, informelle Muster und Wechselwirkungen werden transparent.
- Muster verstehen statt Probleme isolieren: Ursachen werden nicht linear erklärt, sondern als funktionale Zusammenhänge erkannt.
- Selbstbeobachtung und Reflexionsfähigkeit fördern: Mitarbeitende, Führungskräfte und damit die Organisation gewinnen die Fähigkeit, eigene Muster zu erkennen und Ableitungen zu treffen.
- Nachhaltige Veränderung ermöglichen: Die Organisation gestaltet eigene Lösungen – Veränderungen werden von innen getragen, nicht nur implementiert.
Sie ist ein Werkzeug, um Organisationen befähigt, informiert und handlungsfähig aus komplexen Herausforderungen hervorgehen zu lassen.
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